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Aujourd’hui, une entreprise ne peut se passer d’un décideur IT. Ses performances commerciales dépendent des qualités et des aptitudes de la personne en charge à sécuriser l’environnement informatique et à anticiper les grandes transformations digitales. Le décideur IT est en effet au cœur de la politique de développement business d’une structure, des TPE aux ETI et grands groupes. Il compte désormais parmi les dirigeants qui créent de la valeur en faisant de l'IT une partie intégrante de la stratégie commerciale.De fait, comme le relève Noah Rosentsein, dans les colonnes de ZDNet.fr, « de plus en plus de DSI et de cadres dirigeants prennent conscience que l’information et les technologies doivent impérativement être partie intégrante de la stratégie commerciale, et non reléguées au second plan. »

Mais n’est pas décideur IT qui veut. Les bons profils sont rares. D’après une récente analyse du cabinet d’audits Deloitte, menée auprès de 3500 décideurs IT, le bon DSI doit être en capacité de tenir plusieurs rôles à la fois. Il doit être aussi bien « opérateur » et être capable d’identifier les améliorations de coûts et de productivité des actifs informatiques et « technologue », sorte d’architecte technique. Tout en étant « catalyseur » et ainsi avoir une vision à long terme des investissements technologiques et enfin « stratège », c’est à dire être en capacité d’améliorer les capacités technologiques de l’entreprise au travers des partenariats. Ce qui fait beaucoup pour un seul homme. « Pour près de la totalité des DSI interrogés (96 %) lors de cette étude », précise Eric Delgove de Deloitte, « le digital est un sujet extrêmement important, qui leur offre l’opportunité d’occuper un rôle d’évangélisateur technologique au sein de leur entreprise ».

Malgré tout, le rôle du décideur IT reste souvent flou. « Il est encore trop souvent vu comme le gestionnaire des photocopieuses », confirme dans une interview donnée à WillBe Group Bertrand Mingaud, expert en systèmes d’information et associé à ce groupe. Et de constater qu’il y a désormais « un ensemble de nouveaux challenges qui se posent pour le DSI. Il doit être proactif et défendre sa position ». Le DSI n’est plus quelqu’un de la technique, simple fournisseur du business, mais bien quelqu’un du business qui gère la technique. « Autrement dit, la stratégie technologique ne doit plus être une réponse aux besoins business, mais la technologie doit être à la source de la stratégie business. »

Un constat que confirme la même étude du cabinet d’audits Deloitte. Pouvoir accompagner les métiers dans leur transformation, co-piloter les projets agiles avec eux, mettre en place une organisation centrée sur le client ou le produit, mais aussi promouvoir l’innovation : « tout cela va nécessiter de nouvelles compétences, qui seront déterminantes pour le futur positionnement des DSI et leur capacité à modifier leur image ». Car en plus de la difficulté à trouver certains profils, « qui peut se traiter au travers d’une stratégie de sourcing adaptée, des progrès sont à faire sur les dimensions de savoir-être, souvent plus compliquées à acquérir qu’une compétence technique ».